Ana Sayfa Görüşler Optimum Denge Modeli (2)

Optimum Denge Modeli (2)

TD-Optimize etme aþamasýnda da 4 ana kural vardýr.

Birincisi, doðru yapýlan þeyleri ellememektir.
Ýkincisi, iyi yaptýðýnýz þeyleri daha iyi yapmaktýr.
Üçüncüsü, kötü yaptýðýnýz þeyleri sistemden çýkarýp atmaktýr.
Dördüncüsü de hiç yapýlmamýþ þeyleri sisteme eklemektir.

W- Hiç yapýlmamýþlarý? Bu ayrý bir özellik deðil mi?

TD-Konuþtuklarýmýzýn  hepsi aslýnda yönetim biliminde farklý adlarla incelenmiþtir. ”Ýyi olaný koru” nun adý bürokrasidir.

W- Ýyi olanýn korunmasý bürokrasidir, çok doðru. Ya diðerleri?

TD- Ýyiyi daha iyileþtirmenin adý “Toplam Kalite Yönetimi”dir. Yanlýþ iþleyenleri temizleyip atmanýn adý “Reengineering”tir ve hiç olmayaný eklemenin adý da “Ýnnovasyon”dur. Bu dördünü birlikte yaparsanýz; ama doðru yerde yaparsanýz, bunun adý da “Optimizasyon”dur. Bu süreçle, süreci tekrar baþa alýp farkýndalýk aþamasýndan tekrar döndürürseniz, bu süreçlerin her birini yapan bir kurum sürdürülebilir ve kalýcý bir büyüme saðlar.

W- Saðlýk ve ilaç alanýnda olduðumuz için baktýðýmýzda yöneticiler çoðunluðu sektöre mutlaka belli bir seviyeden gelerek tepe yöneticisi olmuþ kiþiler. Çok örneði olmasa da mümessil olarak baþlamýþ ya da  büyük çoðunluðu finans müdürü,  ürün müdürü, medikal yöneticiler ya da bölge yöneticisi olarak baþlamýþ arkadaþlar, bir müddet sonra tepe yöneticisi oluyor. Yerli sanayide bu durum var iken,  uluslar arasý firmalarda dýþarýdan tepe yöneticileri gelebiliyor. Bu durumda sizin anlattýðýnýz ölçülerde optimizasyon yapmalarý ya da bu þekilde eyleme geçmeleri, kitlelerin aldýklarý bilgi, görgü ve tecrübe açýsýndan, bu hareket tarzýný uygulayabilecek  donanýma sahip midirler?

TD- Bu donanýma sahip olmak, süreci baþtan aþaðý götüren yönetici oraný belki  % binlerle ölçülebilecek kadar. Hepsini doðru þekilde yerine getiren çok az kiþi var.

W- Ama bu çok önemli bir konu. Uzun uzun anlattýnýz.

TD- Kesinlikle, kesinlikle. Bunu bir sistem olarak oturtmak lazým. Bu iþ, bir yönetim sistemi olarak dizayn edilmeli.

W- Bu hizmeti veren danýþmalýk firmalarý, danýþmanlar var mý ?

TD- Þimdi, bunlarý parça parça veren çok kiþi var ama….

W- Bütün olarak?

TD- Bunu geliþtiren kiþi benim. Bu anlattýðýmý, sonuçta ilk geliþtiren kiþiyim.

W- Sizce bütünsel olaný yok deðil mi?

TD-Benim dýþýmda da baþka bu iþi yapan kiþi yok; ama ben de þu anda bunu kendi firmamda uygulamakla uðraþmaktayým..

W-Farklý danýþmanlýk firmalarý var. Yönetici danýþmanlýðý firmalarý var. Kiþiler gidip birtakým eðitimler alabiliyor.. Her seviyede farklý insanlar. Genelde tepe yöneticileri hiçbir yerden eðitim almaz; ama þu an güncel bir konu olduðu için belki koçluk hizmeti alýyor olabilirler. Karþýlarýndaki insanlar, bu koçluk hizmetini ya da eðitim hizmetini verecek kiþiler, ne kadar donanýmlý ki? Misal imamla cemaat arasýndaki iliþki gibi. Ýmam yarýmsa cemaat çeyrek olur hesabý. Bu ihtiyaç nasýl giderilecek? Yöneticinin,  internet gibi bir ortam varken, yöneticinin bunun farkýna varýp daha bilinçli mi hareket etmesi lazým?

TD- Þimdi, bundan 6,7 yýl kadar önce, bir kurum benden bütün organizasyonun dönüþüm projesi için danýþmanlýk yapmamý istedi ve o zamana göre çok da iyi bir ücret veriyordu.. Ben de þöyle düþündüm, ben bu iþleri kendi þirketimde yaparsam daha çok kazanýrým ve ben onlara hayýr dedim. Kendi firmamda yaptým ve kendi firmamý o zamanlar aþaðý yukarý 3 yýl içinde 4 kat  büyüttüm. Onun bana önereceðinden çok daha fazlasýný yaptým. Anlatmak istediðim þey þu. Bunu yapabilen bir danýþman varsa kendisine yapar.

W- O zaman þöyle özetleyebilir miyim? Biraz komik olacak; ama “Kelin ilacý olsa kendi baþýna sürer.”

TD- Aynen öyle, aynen öyle. Belli parçalar için olabilir. Yani belli bir kiþi, belli bir alanda sadece spesifik olarak uzmandýr. O kiþi der ki, “Arkadaþ ben sadece ve sadece toplam kalite yönetiminin, kalite çemberleri konusunda uzmaným. Bu kadarýný bilirim, baþka bir þey de bilmem.” Siz de ona göre davranýrsýnýz. Ama genel anlamda bir danýþmanlýk iþinde kiþilerin söyledikleri deðil,  yaptýklarý önemlidir.

W- Baþka bir örnek daha var: Sizin anlattýklarýnýza dayanarak, farklý firmalar farklý seviyedeki arkadaþlarý, bahsettiðiniz teknisyen seviyesindekilerie ya da orta düzey yöneticilere, temel yöneticilerine, hepsine liderlik eðitimi aldýrýyor.
1-Liderlik eðitimini verecek kiþinin donanýmý burada önemli.
2-Her seviyedeki kiþinin liderlik eðitimi almasý gerekli mi gerekli deðil mi?

TD- Liderliðin 4 bileþeni vardýr. Önce bir vizyonunuzun olmasý gerekir. Vizyonunuzun olabilmesi demek, sizin geleceði, aþaðý yukarý tehdit ve fýrsatlarý kestirebilmeniz, bu tehdit ve fýrsatlara göre ana yollarý saptayabilmeniz, bunlara göre stratejiler belirlemeniz, bunlarý hedeflere göre indirgemeniz ve bütün bu aradaki boþluðu da çok makul bir þekilde doldurmanýz demektir. Ancak bu yetmez. Bunu insanlara anlatmanýz gerekir. Dolayýsýyla iletiþim becerilerinizin çok saðlam olmasý gerekir. Çünkü vizyonunuza birtakým insanlarý inandýramazsanýz, o insanlar sizi takip etmezler. Dolayýsýyla iletiþiminiz iyi olduktan sonra insanlar þuna bakarlar: Peki bu adam bunu yapýyor; ama bu adam kendisi ne yapmýþ? Bu adam ne kadar baþarýlý bir adam? Eðer siz baþarýlý deðilseniz, etik anlamda sorunlarýnýz varsa, güven vermiyorsanýz, insanlar baþarýlý olsanýzda sizi takip etmezler. Ne kadar iyi iletiþim kurarsanýz kurun, ne kadar iyi vizyonunuz olursa olsun. Ama bunun üçü olduktan sonra insanlar sizi takip etse bile, ondan sonra yaptýðýnýza bakarlar. O zamanda sistemi düþünme becerileri ön plana çýkar. Çünkü sistemi doðru anlarsanýz stratejiler iþe yarar ve insanlar doðru harekette bulunmazsanýz sizi gene takip etmezler. Þimdi bu 4 beceriyi geliþtirmek, liderlik eðitimi gibi bir eðitimle, kýsa süreli bir eðitimle, pek mümkün deðildir. Çünkü bunlar beceridir. Eðitimle bunlarý sadece bilgi olarak verebilirsiniz.

W- O zaman bu reel ihtiyaç ve onun giderilmesi olmuyor. Yanlýþ mýyým?

TD- Bilmek baþka þey, yapabilmek baþka bir þeydir. Bunun eðitimini size iki günde verebilirim.

W- Her seviyeye bu eðitim verilmekte mi?

TD- Teknisyen birinin kendi iþiyle uðraþmasý, yani ustalýkta geliþmesinde yarar vardýr. Yönetici birinin yönetici fonksiyonlarýnda geliþmesinde yarar vardýr. Liderin de liderlik fonksiyonlarýnda yetiþmesinde yarar vardýr. Mesela yönetim danýþmanlýðý yaptýðým bir firmada üst düzey bir yönetim toplantýsýna katýlmýþtým. Genel müdür þunu dedi: “Bizim Alman bir ustabaþýmýz var. Bu kiþiye yeni bir proje verdik ve eline yüzüne bulaþtýrdý.” Ben de þunu dedim: “Bu kiþi teknisyen mi, yönetici mi, giriþimci mi?” “Ne demek o?” dedi. Dedim ki “Giriþimcinin özelliði liderliktir. Yani vizyonu, iletiþimi, sistemik düþünme becerisi olacak ve kiþisel anlamda da kiþisel geliþimi önceliði olacak. Yöneticinin özellikleri farklýdýr: Organize etmeyi, planlamayý, motive etmeyi, iletiþim kurmayý, kontrolü elde tutmayý bilecek. Teknisyenin özelliði de bellidir: Kendi iþini yapacak, enerjisi yüksek olacak ve istisnai durumlarda dahi eyleme geçme yeteneðini kaybetmeyecek.” Düþündü ve dedi ki: “Adam, teknisyen.” “Peki…” dedim, “Siz bu kiþiye yeni bir proje verdiniz. Yeni bir proje, yani deðiþim yaratmakla ilgili bir proje, bir giriþimcinin görevidir. Giriþimci olmayan biri bunu yapamaz. Eðer teknisyen bir adama hiç yapýlmamýþ bir modeli yapma görevi verirsen, bu kiþinin öyle bir düþünme alýþkanlýðý olmadýðý için böyle bir görevi yapamaz. Dolayýsýyla baþtan yaptýðýnýz þey yanlýþ. Bu kiþi çok iyi bir ustabaþý, Alman, mühendis olabilir. Bunlar önemli deðil. Bu kiþi giriþimci mi, yönetici mi, teknisyen mi? Yani bu kiþi, deðiþim yapmada mý, düzeni korumada mý yoksa iþi yapmakta mý ustalaþmýþ?”  

W- Ýþi yapmada ustalaþmýþ olmasý gerekiyor deðil mi?

TD- Aynen öyle. Ýþi yapmada ustalaþma demek, deðiþim yapabilme ya da düzeni sürdürebilme garantisi deðildir. Ýþi yapmada ustalaþan kiþilerde yönetici potansiyeli olabilir, onlarý yetiþtirin. Yöneticilerin içinde de liderlik potansiyeli olanlar olabilir. Yöneticiler içinde liderlik potansiyeli olanlar varsa, onlara liderlik eðitimi saðlayýn. Fakat herkesi lider ya da yönetici yapmanýz gerekmiyor.

W- Kiþilere liderlik eðitimi aldýrarak çalýþanlarý motive edilmeye çalýþýlýyor olabilir mi? Burada þöyle bir sonuç ortaya çýkýyor. Firmalara dönecek olursak, aslýnda firmalarýn iki-üç tane önemli birimi var. Bunlardan birisi eðitim birimi. Aslýnda çoðu zaman insan kaynaklarý içerisinde yer alýyor. Eðitim departmaný, formasyon haricinde, kitlesel tabanlý eðitim saðlýyor. O zaman bu eðitim boþa giden para oluyor.

TD- Bazý þeyler popüler olur. Popüler olduðu için o tür eðitimlere bütçeler ayrýlýr; ama ne iþe yaradýðýný kimse sorgulamaz!

W- Çünkü verilen eðitimlerin sonuçlarý test edilmiyor.

TD- Lider demek, diðer insanlarýn kendi istekleriyle takip etmeye karar verdikleri kiþi demektir. O zaman 500 kiþilik bir þirkette kaç tane lider olabilir? Bir tane olsa bile iyidir. Türkiye’nin yýllarca lider sorunu çektiðini düþünürseniz, ne demek istediðimi anlarsýnýz. Yetmiþ milyonun Atatürk’ten bu yana lider çýkarmakta zorlandýðý bir ülke olduðumuzu düþünün…

W- Bu, eðitimle alakalý firmalarýn genel bir sorunu. Diðer bir konu ise, formasyon eðitimleri dýþýnda, eðitimcilerin farklý eðitim vermeleri halinde hata yapma olasýlýðýnýn yüksek olmasý. O zaman popüler davranýyorlar olabilir mi? Bunun dýþýnda ise bir de insan kaynaklarý var. Orada da, en baþtaki konuya dönecek olursak, her seviyede eleman alýmýnda alýnacak kiþilerde aranmasý gereken belli kalýplar var deðil mi?Bir insan kaynaklarý yöneticisi, þirket için genel müdür görüþmesi yapabilir mi?

TD- Þunu netleþtirmek lazým, iþ hayatýnda temel baþarý faktörleri 4 tanedir. Birincisi sermayedir. Sermayeniz yoksa diðer faktörlerin olmasýnýn önemi yoktur. Ýkincisi liderliktir. Sermayeniz olabilir; ama liderlik kötüyse yine çuvallarsýnýz. Üçüncüsü, doðru bir yönetim sistemi kurmaktýr. Ýþletmenin sistem olarak iyi  olmasý gerekir. Pazarlamanýzýn pazarlama gibi, finansmanýnýzýn finansman gibi olmasý; her parçanýn doðru iþleyen bir sisteme sahip olmasý gerekir. Dördüncüsü, doðru insanlarýn çalýþmasý. Doðru insanla doðru sistem bir araya gelince, zaten baþarý kendiliðinden gelir. Buna iyi bir liderlik ve biraz da sermaye eklerseniz bu iþ yürür. 

W- Bu söylediðiniz her koþulda geçerli deðil mi? Çünkü çevresel faktörler þu an yoðun bir þekilde hekimlere, eczacýlara ve ilaç firmalarýna çok fazla baský yapýyor.

TD- Çevre her zaman etkiler; çünkü adaptasyon, zaten çevreye olan adaptasyondur. Dolayýsýyla sizin çevredeki deðiþime adapte olabilme hýzýnýzla ilgilidir.

W- Burada önemli olan nokta þu. Çevreye adapte olacak kiþiler, teknisyen ya da giriþimciler deðil de liderler midir? Çünkü bütün firmayý lider etkiliyor.

TD- Bu dört faktör içinde en kritik olaný liderdir. Çünkü lider, doðru sistemi kurma konusunda ve doðru personeli alma konusunda gerekli kararlarý verirse, bu sistem kendi sermayesini zaten yaratýr.

W- O zaman giriþimci ya da en üst noktadaki kiþi, stratejik ve hayati kararlar vererek bütün kaderi belirliyor, deðil mi?

TD:-Aynen öyle. Ýþletmenin kalitesini liderin kalitesi belirler. 

W- O zaman “At sahibine göre kiþner.” atasözü gibi diyebiliriz.

TD- Her firma, liderinin ya da sahibinin özelliklerini taþýr.

W- Bir firma düþünün ki, en alt noktadaki kiþiye baktýðýmýz zaman en tepe noktasýný görebilme þansýmýz var. Mesela siz burada þunu mu söylüyorsunuz? “Ben herhangi bir saðlýk kuruluþunu ya da ilaç firmasýný ele aldýðým zaman, teknisyen kadrosundan belli kiþilerle görüþürsem, liderin bir portresini çizebilirim.” mi diyorsunuz?

TD- Hayýr, bu çok iyimser olur. Sonuçta lider iyi olabilir; ama alýnan insanlarýn kendilerini kanýtlamalarý için gereken bir süre vardýr. Örneðin bizim Ýngilizce öðretmenlerimiz iyidir. Fakat biz yýlda diyelim ki 10 tane Ýngilizce öðretmeni alýyorsak, bunlarýn 6 ya da 7 tanesi bizde kalýr, 3 ya da 4 tanesi ilk eðitimin sonunda yeterince iyi olmadýklarý için gönderilir.

W- Bunu baþtan anlama þansýmýz yok mu?

TD- Hayýr, yok.

W- Örneðin bu konuda insan kaynaklarý çok stratejik deðil mi?

TD- Örneðin biz 10 tane aldýðýmýzda 6 ya da 7 tanesi iyi çýkýyor. Eðer baþlangýçta bu iþi yapmazsak, 10 taneden 1 ya da 2’si iyi çýkacak. Ýnsan kaynaklarý % 50’nin üzerinde baþarý alýrsa, bu iyi bir baþarýdýr.

W- Fakat sizin biraz daha kompakt bir yapýnýz var. Ýlaç firmalarýnda ise 2000’li rakamlara ulaþmýþ kadrolar var. Bunlar mesela yýl içerisinde bazen 300 tane eleman alabiliyorlar. Burada önemli olan, 150 tanesinin firmada kalmasý deðil, % 50’sinin baþarýlý olmasý deðil mi? 

TD- Evet.

W- O zaman baþarý ya da baþarýsýzlýk, her departmanýn elini taþýn altýna koymuþ olmasýyla ilgilidir. Ýlaç sektöründen örnek verecek olursak, ekipte bir baþarýsýzlýk varsa, sorumluluðun bir parçasý eðitim, bir parçasý insan kaynaklarýnda; büyük bir parçasý pazarlama yöneticisi, daha büyük bir parçasý da o yöneticileri ile  çalýþan en üst noktalarla mý ilgilidir?

TD-Ben 2000 kiþilik bir holdingin ya da ilaç firmasýnýn sahibi olsaydým, þirkete alacaðým en zeki kiþi genel müdür ve insan kaynaklarýndan sonra genel müdür yardýmcýlarý olurdu. Çünkü doðru insaný alýrsanýz iþler zaten doðru yürür. Doðru insan sistemdeki eksikliði kapatabiliyor. Fakat yanlýþ insaný alýrsanýz doðru sistemi bile bozuyor. Dolayýsýyla biz Türklerin kavrayamadýðý nokta bu! Yanlýþ ya da vasat insaný seçip, eðitim yatýrýmý yapmak çok daha yüksek maliyetlidir. Hâlbuki o maliyeti, doðru insaný seçerken harcarsanýz, o insanýn zaten eðitime de ihtiyacý olmuyor. Gerekiyorsa eðitimi de verin, o ayrý. Siz farkýndalýðý olan, emek harcamaktan çekinmeyen, aklý ve yüreði doðru çalýþan, doðru kiþiyi alýrsanýz, bu kiþi zaten sizin tüm eksiklerinizi kapatacaktýr. Siz de bu arada sisteminizi iyileþtirirseniz, doðru sistem ve doðru personel bir araya gelirse, zaten baþarý kaçýnýlmaz olacaktýr. Ahlak ihmal edilemez bir meziyettir.

W- Bu konularýn dýþýnda, tekrar bir geri dönmek istiyorum. Ýyi iletiþim kurma becerisi liderlik özelliklerinden bir tanesidir. Lider, altýndaki  merkez kadrosuyla, tahminim ki her gün görüþme fýrsatý olabilir. Ama liderin üretimde çalýþanlarla ya da sahada çalýþan arkadaþlarla her an görüþme fýrsatý yok. . Bu iletiþimi liderin altýndaki kiþiler saðlýyor. Fakat liderin, o zaman kadroya yansýtýlmasýný, paylaþýlmasýný istediði misyon ve vizyon hedeflerini alt kadroya aktarabilmesi için, þu konuyu tekrar netleþtirmek gerekiyor;liderin alt kadrosu  gerçekten de lideri anlayacak seviyede seçilmiþ insanlar olmasý mý gerekiyor?

TD- O insanlarýn iþlerini iyi yapmalarý gerekiyor. Þunu söyleyeyim, lider bunu salt iletiþimle deðil, organizasyonel yapýyla yaparsa çok daha baþarýlý olur.

W- O zaman liderin fonksiyonel olarak, bir altýndaki kadroyla iletiþim kurmaktan ziyade, bunu daha bütünsel çerçevede halletmesi gerekir.

TD- Kesinlikle. Mesela bizim Ýngilizce eðitimlerinde  birinci aþamada ben Ýngilizce öðretmenlerine anlatýyordum “Þunu þöyle anlatýn, bunu böyle anlatýn” diye. Ama iletiþimde silme, bozma ve genelleme dediðimiz birtakým kayýplar oluþur. Hele oraya baþka birini koyarsanýz, baþka silme, bozma, genellemeler oluþur ve mesaj aþýnarak alt kadroya gider. Alt kadro da kendi önceliðine göre bunu algýlar. Dolayýsýyla mesaj, çok ciddi oranda aþýnmýþ olarak uygulanýr.

W- Burada, çok özür dilerim. Bu tür liderlerin, mesajýn aþýnmýþ olduðunu algýladýklarýnda, yöntem olarak hangisini kullanmalarý gerekir? Direkt olarak  bütün ekiple ara ara beraber olduðu ortamlar yaratarak, onlara direkt düþünceleri mi aktarmasý gerekir veya elektronik ortamý kullanarak, onlara ara ara mesajlar mý atmasý lazým? Görüntülü mesajlar vs. Ya da çevresindeki, yakýn kadrosundaki arkadaþlarý, ne bileyim, eðitime mi alsýn? Yoksa tamamýyla deðiþtirsin mi?

TD- Bu iþin doðrusu, sistemi buna göre yapmaktýr. Sonraki adýmlarda þunu gördüm. Ben arkadaþlara, Ýngilizce öðretmenlerine eðitim vererek, nasýl anlatmalarý gerektiðini gösterdim. Bu, daha etkili oldu. Ancak sonuçta her sýnýfta ne yapýldýðýný benim kontrol etme þansým olmuyor. 30–40 tane sýnýfýnýz olduðunda bunu yapamýyorsunuz. Sonra þunu yapmaya baþladým. ”Ben nasýl ders anlatýrým” ý elektronik ortamda bilgisayar programý þekline dönüþtürdüm ve her sýnýfta öðretmenler, ilk dersten son derse kadar o bilgisayar programýný þu anda kullanýyorlar. Dolayýsýyla ben nasýl ders iþleyeceksem, otomatik olarak öyle iþliyorlar. Böylelikle iletiþim probleminin ortaya çýkarabileceði sorunlar otomatik olarak ortadan kalktý. Yani, lider kendi düþünce tarzýnda bir yönetim sistemi, organizasyonel sistem, iþ yapma modeli oluþturup, bunu en alt kademenin uygulayacaðý þekle kadar getirmek için uðraþýrsa, zaten en büyük iletiþim odur. Bizim Ýngilizce öðretmenimiz o sistemi gördüðünde, hangi düðmeye bastýðýnda ne yapacaðýný artýk o kadar iyi biliyor ki, ona bir þey iletmeye gerek kalmýyor.

W- Anladým. Þimdi NLP’nin verdiði bakýþ açýlarýyla hep ilerletildi deðil mi, Tamer bey?

TD- NLP kullanýldý. Ama en çok kullanýlan, sistem mühendisliði oldu. Onun dýþýnda Erickson yöntemleri, psikoterapi yöntemleri kullanýldý. NLP’de de modellemeyi çok kullandýk. Baþarýlý öðretmenler nasýl öðretir ve baþarýlý Ýngilizce öðrencileri diðer öðrencilerden farklý nasýl öðrenir?