Ana Sayfa Görüşler Optimum Denge Modeli (1)

Optimum Denge Modeli (1)

W-Tamer Bey merhaba, davranýþ bilimleri, NLP, NLP ile Ýngilizce eðitimi, hipnoterapi ve yönetim sistemleri üzerine çalýþmalarýnýz olduðunu, halen Milton H. Erikson Vakfý baþkaný olduðunuzu biliyorum. Bu doluluk üzerine sizden sadece “yönetim” üzerine olan görüþlerinizi almak isterim.

TD-“Optimum denge modeli” modelini geliþtirdim. Bu optimum denge modelini geliþtirmem, NLP’nin yetersizliðinden kaynaklandý. NLP bir yerde týkandý ve oradaki büyük resme gidebilmek için 2002 yýlýndan beri kendime ait bir model geliþtiriyorum. Bu da, muhtemelen bu sene içinde Amerika’da yaklaþýk 600 sayfalýk bir kitap olarak yayýnlanacak.

W-Kitap sonuçlandý ve siz bunun son hazýrlýklarýný mý yapýyorsunuz?

TD- Tabi kitabý 8 senedir yazýyorum. 2002’de yazmaya baþladým ve sonlarýna yaklaþarak % 80’ini bitirmiþ duruma geldim. Ýlk olarak da muhtemelen Amerika’da yayýnlanacak. Kitapta “optimum denge modeli” diye bir modeli anlatýyorum. Bu model insanlarýn genel olarak dengede olmalarý gerektiðine; ama bu dengenin de bir optimumu olmasý gerektiðine iþaret ediyor. Esas model basit olarak þuna dayanýyor. Her þeyin kökeninde, Ýngilizce ”order&disorder” diye tabir edilen, Türkçe’ye de ”düzen ve düzensizlik” olarak çevrilebilecek bir yapý var. Sibernetiðe en temel anlamda baktýðýnýzda þunu görüyorsunuz. Doðada ya düzen ya da düzensizlik var. Ýkinci eksen de buna adapte olmakla ilgili. Ya adapte olursunuz ya da olamazsýnýz.

Düzensizliðe adapte olmanýn adý baþarý,

düzene adapte olmanýn adý ise huzurdur.

Düzensizliðe adapte olamamanýn adý anksiyete,

düzene adapte olamamanýn adý da depresyondur.

Birey bu dört kare arasýnda gidip geliyor.

W- Bu, herkes için geçerli mi?

TD- Evet, herkes için geçerlidir. Özellikle baþarý kalesini biraz daha yakýndan incelediðimde…

W- Herhalde bunu yöneticilere yönelik olarak kullanýyorsunuz.

TD- Hayýr, herkes için geçerlidir. Ancak baþarý, daha ziyade içinde bulunduðumuz sisteme en uygun þekilde adapte olabilme yeteneðimizdir. Dolayýsýyla bu bir yetenektir. Bu anlamda baktýðýmda, bu baþarýyla ilgili kareyi biraz daha netleþtirdiðimde þunu gördüm ki, bu bir döngü. Bu döngünün çeþitli adýmlarý var. Bu, farkýndalýkla baþlýyor. Farkýnda olmuyorsanýz zaten, herhangi bir þeye adaptasyonunuz söz konusu deðildir. Önce farkýna varmanýz gerekiyor. Bu anlamda Türk insanýna baktýðýmda, gerek iþ hayatýnda ve gerek özel yaþamda sorun yaþayan bireylerin yaklaþýk %80’inin daha farkýndalýk aþamasýna gelemediðini gördüm.

W- Bu, bizim farklý bir özelliðimizden mi kaynaklanýyor?

TD- Bu durumun kaynaðý. Farkýndalýðý belirleyen üç tane unsur var. Bu unsurlardan bir tanesi dikkat, diðeri algý eþiði, bir diðeri de öncelikler.
Dikkate baktýðýmýzda, dikkat ya dýþa ya da içe yönelik oluyor. Ya ”focus” ya da ”defocus” oluyor. Ya odaklanýyor ya da geniþ olarak bakýyor. Baþarýlý olmak isteyen insanýn da dikkatinin dýþa yönelik ve daðýnýk,  yani ”defocus” olmasý gerekiyor ki, farklýlýklarý yakalayabilsin. Farklýlýðý yakalayabildiði anda da ona odaklanmasý gerekiyor,dolayýsýyla bu bir yetenek. Bu herkeste olan bir meziyet deðildir.. Farkýndalýk için önce bakmak gerekiyor.Peki insanlar neden bakmýyor diyebilirsiniz. Orada da öncelikler meselesi devreye giriyor. Ýnsanlar filtrelerle dünyaya bakýyorlar ve filtrelere göre birtakým öncelikleri var. Kiminin önceliði kendi küçük çýkarlarý olabiliyor, kiminin önceliði para olabiliyor, kiminin önceliði toplum içinde ön plana çýkmak olabiliyor. Bunlar, birtakým filtrelerle baðlantýlýdýr. Ancak sonuçta, herkes kendisine iyi gelen noktaya bakýp diðer noktalara bakmama ya da büyük oranda fýrsat veya tehdit olarak gördüðü alanlara bakýp, diðer alanlalara bakmama eðiliminde. Ancak küçük bir bakýþ açýsýndan bunu deðerlendirdiðinizde, tehdit ya da fýrsatý ancak çok yaklaþtýðýný görebiliyorsunuz. Bunu küçükken göremiyorsunuz. Baþarýlý insanlar bunu küçükken yakaladýklarý için baþarýlý oluyorlar. Ya fýrsatý çok küçükken görüp, ona göre hazýrlýk yaptýklarý için ya da tehtidi küçükken görüp, önlem alabildikleri için. Ancak dikkat bu þekilde organize olduðu zaman, insanlar buna bakmýyorlar. Yani sizin þirketinizdeki bir personelin bütün önceliði ay sonunda maaþýný almak, arkadaþlarýyla hafta sonu bir yere gitmek olabilir. Bu insanýn, kurum için kendi alanýný ilgilendiren bir konuda tehdit ya da fýrsatlar çok fazla umurunda olmayabilir. Bunu yöneticiden bekliyor olabilir ki tam olarak Türkiye’de iþ hayatýnda yaþanan tablo özetle bu durumdur..

W- O zaman burada bir cümle kurabilir miyim? Yöneticilerin altýnda çalýþan personele yönlendirme yaparken mutlaka öncelik sýralarýna müdahale etmeleri mi gerekiyor?

TD- Hayýr, farkýndalýðý yüksek insanlarý istihdam etmeleri gerekiyor.

W- O zaman baþtan doðru seçim yapýlacak.

TD- Kesinlikle.

W- Sonra da ortak dili konuþmak daha rahat mý olacak?

TD- Farkýndalýðý geliþmemiþ bir insanda farkýndalýk yaratmak çok zordur.

W- Þirketlerde bu fonksiyonu insan kaynaklarý gerçekleþtiriyor. Her seviyedeki iþe alýmlarý. Pekâlâ, burada seçimler sizin söylediðiniz anlayýþda yapýlýyor mu?

TD-Yapýlmýyor zaten. Þimdi patronun-giriþimcinin sorunu altýndaki müdürlerin, yöneticilerin, profesyonel yöneticilerin onun gibi bakmamasý. Niye onun gibi bakmýyorlar? Çünkü patron fýrsat ya da tehditleri önceden görmek üzere kendini yetiþtirmiþ durumda. Patron farklý olana, farklý olabilecek olana, yani potansiyele bakýyor. Yöneticilerin temel fonksiyonu ise düzeni saðlamaktýr. Yönetici, düzen dýþýna çýkan þeyleri yakalayýp, onlarý düzene sokmakla meþgul. Dolayýsýyla yöneticinin baktýðý þeyler daha somut þeyler. Yönetici bunlara bakarken de fýrsat ya da tehditleri açýkçasý çok fazla düþünecek vakti olmuyor. Temel farklýlýk þu ki, patron daha çok deðiþimi yönetirken, yönetici daha çok düzeni yönetmekle meþgul.

W- Burada hep en tepedekilerden bahsettik. Altlara doðru indiðimizde, mesela direktörler ve saha yöneticileri vb. var. Her iþkolunda, aslýnda stratejik bir noktayý iþaret ediyorsunuz. Bu anlamda, iþe alma süreçleri böyle bile olsa, eðer en tepedeki kiþiler dominant karakterler ise bir müddet sonra çalýþanlarýný kendi istediði yapýya getirebilirler mi?

TD- Bu bir yetenek. Yetenek dediðiniz þey, kýsmen geliþtirilebilir kýsmen doðuþtandýr. Yani siz sokaktan geçen on tane çocuðu rastgele alýp, bunlardan futbolcu yaratmaya kalkarsanýz, bazýlarý daha baþarýlý, bazýlarý ise daha az baþarýlý olacaktýr. Hepsine ayný eðitimi bile verseniz aralarýnda farklar olacaktýr. Fakat diðer taraftan, Türkiye çapýnda seçme yapýp, en iyileri seçip, sadece bunlarý yetiþtirseniz daha iyi sonuç alýrsýnýz. Dolayýsýyla yetenek belli bir oranda kiþide olmak durumunda, belli bir oranda da eðitimle gelmek durumundadýr. Yani patron istedi diye insanlar bu yeteneðe sahip olmazlar. Bu yeteneðe yatkýn olanlar varsa, bunlar ön plana çýkarlar. Fakat burada bir þeyi netleþtirmek lazým. Patron ya da giriþimci dediðimiz kiþi deðiþimi yönetmekle, deðiþimi baþlatmakla; yönetici dediðimiz kiþi ise düzeni saðlamakla sorumludur. Teknisyen dediðimiz kiþi de çalýþan kiþi de bu düzen içinde iþin yapýlmasýndan sorumludur. Yani iþin içinde üç kademe var. En üst düzeydeki kiþi deðiþimi yaratacak, orta seviyedeki yönetici yaratýlan bu deðiþimi bir düzene sokacak ve o düzeni koruyacak, teknisyen dediðimiz kiþi de bu düzen içinde yapýlmasý gereken iþi doðru þekilde yapacak. Dolayýsýyla iþin üç tane ayaðý var.

W-O zaman buradan þöyle bir sonuç da çýkabilir mi? Þirketlerin baþarý ve baþarýsýzlýklarýna bütünsel anlamda baktýðýmýz zaman, bu tamamen en tepedeki yöneticiye baðlý.

TD- Dünyada en baþarýlý yöneticiler, en baþarýlý ceo’lar incelendiðinde bunlarýn ortak bir özelliði var. Bu da yönetici giriþimci olmalarý.

W-Yönetici giriþimci derken?

TD- Yani hem bir giriþimcinin, patronun deðiþimi yönetme özelliðine sahip hem de yöneticinin düzeni yönetme özelliðine sahip olmalarý. Dolayýsýyla bazen, deðiþimi yönettiði zaman bir giriþimci gibi hareket edebiliyor, belli bir seviyeye ulaþtýðýnda düzeni korumak için de yönetici pozisyonuna geçip, o düzeni saðlayabiliyor. Dolayýsýyla en baþarýlý üst düzey yöneticiler, zaten hem bir giriþimcinin yapmasý gerekeni yapabiliyor hem de yöneticinin yapmasý gerekeni yapabiliyor; ama bunlarýn sayýlarý çok az. En baþarýlý yöneticiler de teknisyen yöneticilerdir. Yani hem iþi yapmayý hem de yönetimi iyi biliyor.

W- O zaman yöneticilerden giriþimci kimliði beklemek tehlikeli mi olur?

TD-Kesinlikle. Çünkü düzen saðlamaya alýþtýðý için fýrsat ya da tehditleri görmeye alýþmamýþ vaziyette. Yani yönetici kendi þirketini kurduðunda %90 baþarýsýz olacaktýr.

W-O zaman tekrar bir önceki soruya dönecek olursak, þirketin baþarý ve baþarýsýzlýðý neye dayanýyor?

TD- Þirketin baþarý ya da baþarýsýzlýðý farkýndalýkla baþlýyor. Ýster giriþimci, ister yönetici, ister teknisyen olsun, öncelikle farkýndalýðý olmasý gerekir. Farkýndalýk da ilk olarak dikkatle ilgilidir. Yani öncelikle, bakmak gerekiyor. Bakmazsanýz zaten hiçbir þey göremiyorsunuz. Ýkincisi, bakarken belli hassaslýkta bakmanýz gerekir. ”Algý eþiði” ya da ”duyu eþiði” dediðimiz özellikler vardýr. Örneðin erkeklerin ve kadýnlarýn algý eþiði daha farklýdýr. Bazý insanlar daha hassas, bazýlarý ise daha az hassastýr. Daha hassas olanlarýn gözleri dýþarýdadýr ve en küçük deðiþimi bile algýlar. Bir grup ise yangýn kapýsýna gelene kadar fark etmez, ancak son aþamada fark eder. Ondan sonra da “yandým allah” der.

W- Bu bir anlamda iletiþim sorununu getiriyor deðil mi?

TD- Bu pek çok þey getiriyor. Çünkü baþarý denilen kavram fýrsat ya da tehtidi algýlamanýz ve buna hazýrlýk yapmanýzla ilgilidir.

W- Peki Tamer Bey, SWOT analizlerinde genel itibariyle fýrsatlar ve tehditler analiz edilmeye çalýþýlýr. Oradaki fýrsat ve tehditleri algýlayýp algýlamamakla kiþilerin günlük olarak kendilerini buna adapte edip, bunu yaþayarak yapýyor olmasý ayný þey mi olur? Yani bunu bir ödev gibi deðil de, sürekli olarak edinmesi midir?

TD-SWOT analizi istisnai olarak doðru çalýþan birkaç yönetim tekniklerinden biridir. Gerçekten ilk soru tehdit ve fýrsat algýsýyla ilgilidir. Bunu doðru yerleþtiremezseniz, zaten bu iþi götüremezsiniz. Ancak tehdit ve fýrsat algýsý da vizyonla ilgilidir. Vizyonunuzun olmasý, radarlarýnýzýn dýþa dönük olmasý, dikkat eþiðinizin yüksek olmasý gerekir. Bir þey yakaladýðýnýzda, dikkatinizi aniden odaklamanýz gerekir. Fakat en önemlisi, önceliklerinizin buna göre organize olmuþ olmasý gerekir. Örneðin kiþinin en önemli önceliði huzurlu olmaksa, bu kiþi fýrsat ya da tehditlerle çok fazla ilgilenmeyecektir.

W- Bir silsile gibi düþünecek olursak bir algoritmasý varsa, ilk nokta öncelik mi oluyor?

TD- Evet. Çünkü önce þuna bakýyorsunuz. Diyelim 500 kiþilik bir þirkettesiniz. Farkýndalýðý en düþük gibi görünen personelinizin bile önceliði söz konusu olduðunda farkýndalýðý çok yüksek oluyor. Örneðin bir sekreterin bile çýkarýnýn söz konusu olduðu konularda farkýndalýðý son derece yüksek; ama iþ gibi onu ilgilendirmeyen konularda farkýndalýðý son derece düþük olabiliyor. Dolayýsýyla insanlarýn öncelikleri farklý olduðu için farkýndalýklarý da farklý olur. Yani iþ, o personelin 8. derecede umurunda olabiliyor. Onun için tek önemli þey, bir iþinin , bir gelirinin olmasý ve durumu idare edecek kadar iliþki kurup, durumu idare edecek kadar çalýþýyor görünmesi. Bu kiþiler normal dönemlerde göze batmayan; ama kriz dönemleri gibi zamanlarda hemen ilk vazgeçilen insanlar oluyorlar. Çünkü bu insanlar kuruma yük haline geliyorlar. Kurum onlarý barýndýrdýðý zaman ilave masrafa giriyor ve bu tür insanlarýn þirkete saðladýðý deðer çok düþük olduðu için bunlardan derhal vazgeçiyorlar. Normal zamanlarda bu kiþiler durumu idare edebiliyorlar. Yani kiþi, kurumun öncelikleriyle kendi önceliklerini paralel hale getirmediði zaman, kendi öncelikleriyle hareket ettiði zaman, o kiþinin þirkette baþarýlý olma þansý çok fazla olmuyor. Dolayýsýyla birinci adým farkýndalýktýr. Farkýndaysanýz, adaptasyon baþlar. Yani siz evinizin yandýðýnýn farkýnda deðilseniz adapte olamazsýnýz. Bir hasta, þeker hastalýðý yavaþ ilerleyen bir hastalýk olduðu için, bunun farkýnda deðilse, önlem almayacaktýr. Kilo alan bir kiþi, kilo aldýðýnýn farkýnda deðilse, bunun obezliðe doðru gidip, belli bir sýnýrý aþtýðýnýn farkýnda deðilse, buna aldýrýþ etmiyorsa, yapacaðý bir þey yoktur. Evliliði bozulma aþamasýna gelen bir çift, bunun farkýnda deðilse bir þey yapmayacaktýr. Dolayýsýyla insanlar iki türlü hareket ederler. Ya bir þeyi deðiþtirmek için ya da bir þeyi düzeltmek için hareket yaparlar. Ýster deðiþimi baþlatmak, ister düzeni baþlatmak olsun, her þey farkýndalýkla baþlar. Farkýndalýk ilk adýmdýr. Farkýndalýðý geçtiðiniz zaman ikinci aþama, anlama aþamasýdýr. Ancak anlamak demek, olayý sistem olarak anlamaktýr. Bu, sistemik düþünme denilen bir yetenek demektir. Daha çok sibernetikle baðlantýlýdýr. Yani olayý bir sistem olarak ele almaktýr. Her sistemin üç özelliði vardýr. Yapýsý, süreci ve içeriði. “Bu olayýn yapýsý nedir?”, “Bu olayýn süreci nedir?”, “Bu olayýn içeriði nedir?” þeklinde anlamaya çalýþmak gerekir. Mesela kriz ortamýnda, “Krizin yapýsý nedir?”, “Süreç nasýl ilerleyecek?”, “Bu, hangi içeriklerde kendini gösterir?” Kiþi bir hastalýða yakalandýðýnda, “Kanserin yapýsý nedir?”, “Kanserin aþamalarý nelerdir ve içeriði nedir? (Ben bu kanseri hangi semptomlarla yaþarým?)” gibi olaylarý kiþinin anlamaya baþlamasý gerekir. Farkýna varmak, genellikle tehdit ve fýrsat algýsýnda farklý etkiler yaratýr. Tehdit algýsý kaçma, savaþma ya da donup kalma refleksini getirir. Fýrsat algýsý da ileriye yönelik harekete geçme, yani proaktif bir þekilde eyleme geçme dürtüsünü harekete geçirir.

W- Þu anki gündeme bakacak olursak, Türkiye’nin ekonomik krizler yaþadýðý durumlarda ya da saðlýk alanýna bakacak olursak, SGK’nýn yaptýðý bir takým uygulamalardan, hem özel hastaneler hem hekimler hem eczacýlar hem de sektör rahatsýz olabiliyor. Kurumsal anlamda kimliðe baktýðýmýz zaman, ilaç firmalarý ya da özel hastaneler veya birtakým kurumlar, bu tür konular geliþtiði zaman fýrsat ya da tehdit anlamýnda, bunu bir fýrsat olarak nasýl algýlayabilecekler? Çünkü dezavantajlý bir ortam var. Bunu yöneticiler nasýl fýrsat olarak algýlayabilir?

TD- Öncelikle bunun bir fýrsat mý ya da tehdit mi olduðunu doðru belirlemek lazým.

W- Diyelim ki bu bir tehdit. Çünkü ortaya çýkan durum bu.

TD- Tehdit karþýsýnda üç tür insan davranýþý vardýr. Ya kaçar, saklanýr ya savaþýr, mücadele eder ya da donup kalýr. Çoðunlukla görülen þey donup kalmadýr. Tehdit karþýsýnda paralize olma durumudur.

W- Bu bizde bekle-gör diye mi adlandýrýlýyor?

TD- Bekle-gör mantýklý bir çözümdür. Bu, deðildir. Kaçma, savaþma ve donup kalma tepkidir, davranýþ deðildir. Otomatik bir tepkidir, beynin temelde hayatta kalma mekanizmasýdýr ve bu, ayný þekilde yansýr. Bunlar tepkisel olduðu için de genellikle yanlýþ sonuç verirler. Çünkü kompleks sistemlerde etki-tepki iliþkisi açýk deðildir. Sistemler karmaþýk olduðu için önce sistemleri anlamak gerekir. Yani olayý anlamak gerekir. Sizi tehdit eden þey nedir? Devlet böyle yaptý. “Devlet bunu niye yaptý?”, “Devletin kafasýnda ne var?”, “Devlet hangi adýmlarý atacak?”, “Devlet makul bir mantýk içinde bunu yapýyorsa, bir sonraki aþama ne olacak?”, “Ondan sonraki aþama ne olacak?”, “Bu aþamalar içinde benim bir yerim var mý yok mu?” Çünkü bazen bakmaktan kurtulmak da bir fýrsattýr.

W-Sonuçta geliþmeler kiþiyi kendi çalýþma sahasýnýn dýþýna itiyorsa, erken çýkmak da bir fýrsattýr mýdýr?

TD- Evet, çünkü geç kalmakta ýsrar ederseniz elinizdeki birikimi de kaybedersiniz.

W- O zaman alternatifleri görebilmek de bir özelliktir.

TD- Bu, sistemi çok iyi anlamakla ilgilidir. Yani sistemi oluþturan alt parçalarý anlamakla ilgili. Saðlýk sektöründe bu sistemi oluþturan alt parçalar nelerdir? Ýlaç firmalarý, doktorlar, hastalar, Saðlýk Bakanlýðýdýr. Yani ana parçalarýn davranýþ biçimlerini ve davranýþ döngülerini çok iyi anlamak gerekir. Bunu anlayabildiðiniz oranda bir olayý anlarsýnýz. Bunu anlamazsanýz, tepkisel olarak sadece kaçma, savaþma ya da donup kalma refleksiyle hareket ederseniz, muhtemelen bu, basit olaylarda faydalý olur; ama karmaþýk olaylarda- ki iþ hayatý karmaþýk bir olaydýr.-sonuç vermez. Tam tersi, negatif sonuç verir. Dolayýsýyla ne olup bittiðini anlayabilmeniz gerekir. Türk insanýna baktýðýmýzda, Türk insaný anlamakla çok fazla vakit harcayan bir millet deðildir. Daha çok tepki vermeyi sever. Baþarýsýz olmasýnýn da ikinci önemli sebebi budur. Ýnsanlarýn % 80’i farkýnda olmadýðý için baþarýsýz olur. Geri kalan % 20’sinin yaklaþýk % 80’i de anlamadýðý için Türkiye’de baþarýz olur.  Þimdi anladýktan sonra- ama bu anlamak ya bir süreç ve içeriði anlamaktýr,bunun için sistem düþüncesi denilen bir düþünme metodolojisine ihtiyaç vardýr. Ondan sonraki adým, karar vermektir. Karar vermek, stratejik düþünmeyi gerektirir. Bu, farklý bir þeydir. Yani baþtan baþlayarak, iþte vizyon, misyon, deðerler silsilesi içinde temel stratejileri belirlemek; temel stratejilerde genel bileþenlerle ilgili neler yapýlacaðýný saptamak; bunu, kurumun temel misyonuyla baþlayýp, departmanlara daðýtýp, ordan bireylere kadar götüren bir süreçte organize etmek gerekir. Bununla ilgili bir sürü stratejik yönetim aracý vardýr. Stratejik yönetimle ilgili bayaðý bir çalýþma var. Þu anda en popüler olaný da Balanced Scorecard denilen bir yöntem. “Kurumsal Karne” olarak Türkçe ye çevrilebiliyor. Belli eksiklikleri olmakla birlikte, doðru uygulandýðýnda etkili bir yöntem. Stratejik düþünme size neyi, nasýl yapacaðýnýzý söyler. Stratejik düþünme, doðru kararý verdikten sonra hazýrlýk aþamasýndadýr. Hazýrlýk aþamasý, içsel ve dýþsal hazýrlýk olarak ikiye ayrýlýr. Dýþsal hazýrlýk, bu iþi yapabilmek için belki sermaye toplamak, belki doðru insanlarý bulmak, belki altyapý yatýrýmý yapmak v.s.dir. Ýçsel hazýrlýk ise kiþinin kendisinde ya da ekibinde belli düþünce deðiþiklikleri yaratmasý ya da oluþturmasý demektir. Genellikle en zor olan kýsým burasýdýr. Yani belli bir davranýþ tarzýna alýþmýþ bir yöneticinin ya da liderin, alýþtýðý davranýþ tarzý dýþýnda bir davranýþý  benimsemesini gerektiriyorsa o strateji, kendisini dönüþtürmesi gerekir. Ýnsanlarýn en zorlandýðý nokta burasýdýr. Çünkü insanlar kendilerini deðiþtirmeyi bilmemektedirler. Ýþte NLP, Milton Erickson tarzýyöntemler gibi yöntemler, burada daha çok devreye girer.
Toparlayacak olursak, ilk önce farkýna var, ne olup bittiðini bir anla; ikinci aþamada bunu anla; ama anlarken sistematik olarak anla; anladýktan sonra ne yapýlmasý gerektiðine karar ver. Çünkü karar verdiðin strateji de bir sistemdir ve normal sistemle baðlantýlý olmak durumundadýr.

Mesela biz Ýngilizce eðitim sistemimizi geliþtirirken, ingilizce’nin yapýsýný inceledik. Konuþma nasýl gerçekleþiyor. Okuma, yazma, gramer, kelime bilgisi, dinleme… Bunlar nasýl gerçekleþiyor. Sonra þunlarý saptadýk; Türkler, bunlarý öðrenirken 60 yerde hata yapýyorlar, 60 tane öðrenim hatasýný saptadýk. Sonra 60 tane problemi çözmek için 60 tane çözüm stratejisi geliþtirdik. Ondan sonra da, bunlarý geliþtirdikten sonra da, hazýrlýklara geçtik. Bunlarý yapmak için teknolojiyi nasýl kullanmalýyýz? Hocalarý nasýl eðitmeliyiz? Kitaplarýmýz nasýl olmalý? Bilgisayar programlarýmýz nasýl olmalý? Bunlarýn hazýrlýklarý yapýldý. Ancak bunlarý yaptýktan sonra ki aþama eylemdir. Bunlarý yaptýktan sonra eyleme geçersiniz. Eylem aþamasýnda doðru iþi doðru þekilde yapmak demektir. Doðru iþi doðru þekilde yapmak için de insan kaynaðýnýzýn, iþi yapan kesimin eðitimli olmasý ve usta olmasý gerekir. Eðer usta kiþileri bulursanýz ya da ustalaþma potansiyeli olan kiþileri eðitirseniz, onlar iþlerini doðru yaparlar. Baþýndaki yönetici de bunlarý doðru takip eder. Son aþama da eylemi yaptýktan sonra bunu optimize etmektir.


Optimize etme aþamasýnda da 4 ana kural vardýr.

Birincisi, doðru yapýlan þeyleri ellememektir.

Ýkincisi, iyi yaptýðýnýz þeyleri daha iyi yapmaktýr.

Üçüncüsü, kötü yaptýðýnýz þeyleri sistemden çýkarýp atmaktýr.

Dördüncüsü de hiç yapýlmamýþ þeyleri sisteme eklemektir.

(1) bölümün sonu devam edecek