W-Tamer Bey merhaba, davranış bilimleri, NLP, NLP ile İngilizce eğitimi, hipnoterapi ve yönetim sistemleri üzerine çalışmalarınız olduğunu, halen Milton H. Erikson Vakfı başkanı olduğunuzu biliyorum. Bu doluluk üzerine sizden sadece "yönetim" üzerine olan görüşlerinizi almak isterim.

TD-"Optimum denge modeli" modelini geliştirdim. Bu optimum denge modelini geliştirmem, NLP’nin yetersizliğinden kaynaklandı. NLP bir yerde tıkandı ve oradaki büyük resme gidebilmek için 2002 yılından beri kendime ait bir model geliştiriyorum. Bu da, muhtemelen bu sene içinde Amerika'da yaklaşık 600 sayfalık bir kitap olarak yayınlanacak.

W-Kitap sonuçlandı ve siz bunun son hazırlıklarını mı yapıyorsunuz?

TD- Tabi kitabı 8 senedir yazıyorum. 2002'de yazmaya başladım ve sonlarına yaklaşarak % 80'ini bitirmiş duruma geldim. İlk olarak da muhtemelen Amerika'da yayınlanacak. Kitapta "optimum denge modeli" diye bir modeli anlatıyorum. Bu model insanların genel olarak dengede olmaları gerektiğine; ama bu dengenin de bir optimumu olması gerektiğine işaret ediyor. Esas model basit olarak şuna dayanıyor. Her şeyin kökeninde, İngilizce ”order&disorder” diye tabir edilen, Türkçe'ye de ”düzen ve düzensizlik” olarak çevrilebilecek bir yapı var. Sibernetiğe en temel anlamda baktığınızda şunu görüyorsunuz. Doğada ya düzen ya da düzensizlik var. İkinci eksen de buna adapte olmakla ilgili. Ya adapte olursunuz ya da olamazsınız.

Düzensizliğe adapte olmanın adı başarı,

düzene adapte olmanın adı ise huzurdur.

Düzensizliğe adapte olamamanın adı anksiyete,

düzene adapte olamamanın adı da depresyondur.

Birey bu dört kare arasında gidip geliyor.

W- Bu, herkes için geçerli mi?

TD- Evet, herkes için geçerlidir. Özellikle başarı kalesini biraz daha yakından incelediğimde...

W- Herhalde bunu yöneticilere yönelik olarak kullanıyorsunuz.

TD- Hayır, herkes için geçerlidir. Ancak başarı, daha ziyade içinde bulunduğumuz sisteme en uygun şekilde adapte olabilme yeteneğimizdir. Dolayısıyla bu bir yetenektir. Bu anlamda baktığımda, bu başarıyla ilgili kareyi biraz daha netleştirdiğimde şunu gördüm ki, bu bir döngü. Bu döngünün çeşitli adımları var. Bu, farkındalıkla başlıyor. Farkında olmuyorsanız zaten, herhangi bir şeye adaptasyonunuz söz konusu değildir. Önce farkına varmanız gerekiyor. Bu anlamda Türk insanına baktığımda, gerek iş hayatında ve gerek özel yaşamda sorun yaşayan bireylerin yaklaşık %80'inin daha farkındalık aşamasına gelemediğini gördüm.

W- Bu, bizim farklı bir özelliğimizden mi kaynaklanıyor?

TD- Bu durumun kaynağı. Farkındalığı belirleyen üç tane unsur var. Bu unsurlardan bir tanesi dikkat, diğeri algı eşiği, bir diğeri de öncelikler.
Dikkate baktığımızda, dikkat ya dışa ya da içe yönelik oluyor. Ya ”focus” ya da ”defocus” oluyor. Ya odaklanıyor ya da geniş olarak bakıyor. Başarılı olmak isteyen insanın da dikkatinin dışa yönelik ve dağınık,  yani ”defocus” olması gerekiyor ki, farklılıkları yakalayabilsin. Farklılığı yakalayabildiği anda da ona odaklanması gerekiyor,dolayısıyla bu bir yetenek. Bu herkeste olan bir meziyet değildir.. Farkındalık için önce bakmak gerekiyor.Peki insanlar neden bakmıyor diyebilirsiniz. Orada da öncelikler meselesi devreye giriyor. İnsanlar filtrelerle dünyaya bakıyorlar ve filtrelere göre birtakım öncelikleri var. Kiminin önceliği kendi küçük çıkarları olabiliyor, kiminin önceliği para olabiliyor, kiminin önceliği toplum içinde ön plana çıkmak olabiliyor. Bunlar, birtakım filtrelerle bağlantılıdır. Ancak sonuçta, herkes kendisine iyi gelen noktaya bakıp diğer noktalara bakmama ya da büyük oranda fırsat veya tehdit olarak gördüğü alanlara bakıp, diğer alanlalara bakmama eğiliminde. Ancak küçük bir bakış açısından bunu değerlendirdiğinizde, tehdit ya da fırsatı ancak çok yaklaştığını görebiliyorsunuz. Bunu küçükken göremiyorsunuz. Başarılı insanlar bunu küçükken yakaladıkları için başarılı oluyorlar. Ya fırsatı çok küçükken görüp, ona göre hazırlık yaptıkları için ya da tehtidi küçükken görüp, önlem alabildikleri için. Ancak dikkat bu şekilde organize olduğu zaman, insanlar buna bakmıyorlar. Yani sizin şirketinizdeki bir personelin bütün önceliği ay sonunda maaşını almak, arkadaşlarıyla hafta sonu bir yere gitmek olabilir. Bu insanın, kurum için kendi alanını ilgilendiren bir konuda tehdit ya da fırsatlar çok fazla umurunda olmayabilir. Bunu yöneticiden bekliyor olabilir ki tam olarak Türkiye'de iş hayatında yaşanan tablo özetle bu durumdur..

W- O zaman burada bir cümle kurabilir miyim? Yöneticilerin altında çalışan personele yönlendirme yaparken mutlaka öncelik sıralarına müdahale etmeleri mi gerekiyor?

TD- Hayır, farkındalığı yüksek insanları istihdam etmeleri gerekiyor.

W- O zaman baştan doğru seçim yapılacak.

TD- Kesinlikle.

W- Sonra da ortak dili konuşmak daha rahat mı olacak?

TD- Farkındalığı gelişmemiş bir insanda farkındalık yaratmak çok zordur.

W- Şirketlerde bu fonksiyonu insan kaynakları gerçekleştiriyor. Her seviyedeki işe alımları. Pekâlâ, burada seçimler sizin söylediğiniz anlayışda yapılıyor mu?

TD-Yapılmıyor zaten. Şimdi patronun-girişimcinin sorunu altındaki müdürlerin, yöneticilerin, profesyonel yöneticilerin onun gibi bakmaması. Niye onun gibi bakmıyorlar? Çünkü patron fırsat ya da tehditleri önceden görmek üzere kendini yetiştirmiş durumda. Patron farklı olana, farklı olabilecek olana, yani potansiyele bakıyor. Yöneticilerin temel fonksiyonu ise düzeni sağlamaktır. Yönetici, düzen dışına çıkan şeyleri yakalayıp, onları düzene sokmakla meşgul. Dolayısıyla yöneticinin baktığı şeyler daha somut şeyler. Yönetici bunlara bakarken de fırsat ya da tehditleri açıkçası çok fazla düşünecek vakti olmuyor. Temel farklılık şu ki, patron daha çok değişimi yönetirken, yönetici daha çok düzeni yönetmekle meşgul.

W- Burada hep en tepedekilerden bahsettik. Altlara doğru indiğimizde, mesela direktörler ve saha yöneticileri vb. var. Her işkolunda, aslında stratejik bir noktayı işaret ediyorsunuz. Bu anlamda, işe alma süreçleri böyle bile olsa, eğer en tepedeki kişiler dominant karakterler ise bir müddet sonra çalışanlarını kendi istediği yapıya getirebilirler mi?

TD- Bu bir yetenek. Yetenek dediğiniz şey, kısmen geliştirilebilir kısmen doğuştandır. Yani siz sokaktan geçen on tane çocuğu rastgele alıp, bunlardan futbolcu yaratmaya kalkarsanız, bazıları daha başarılı, bazıları ise daha az başarılı olacaktır. Hepsine aynı eğitimi bile verseniz aralarında farklar olacaktır. Fakat diğer taraftan, Türkiye çapında seçme yapıp, en iyileri seçip, sadece bunları yetiştirseniz daha iyi sonuç alırsınız. Dolayısıyla yetenek belli bir oranda kişide olmak durumunda, belli bir oranda da eğitimle gelmek durumundadır. Yani patron istedi diye insanlar bu yeteneğe sahip olmazlar. Bu yeteneğe yatkın olanlar varsa, bunlar ön plana çıkarlar. Fakat burada bir şeyi netleştirmek lazım. Patron ya da girişimci dediğimiz kişi değişimi yönetmekle, değişimi başlatmakla; yönetici dediğimiz kişi ise düzeni sağlamakla sorumludur. Teknisyen dediğimiz kişi de çalışan kişi de bu düzen içinde işin yapılmasından sorumludur. Yani işin içinde üç kademe var. En üst düzeydeki kişi değişimi yaratacak, orta seviyedeki yönetici yaratılan bu değişimi bir düzene sokacak ve o düzeni koruyacak, teknisyen dediğimiz kişi de bu düzen içinde yapılması gereken işi doğru şekilde yapacak. Dolayısıyla işin üç tane ayağı var.

W-O zaman buradan şöyle bir sonuç da çıkabilir mi? Şirketlerin başarı ve başarısızlıklarına bütünsel anlamda baktığımız zaman, bu tamamen en tepedeki yöneticiye bağlı.

TD- Dünyada en başarılı yöneticiler, en başarılı ceo'lar incelendiğinde bunların ortak bir özelliği var. Bu da yönetici girişimci olmaları.

W-Yönetici girişimci derken?

TD- Yani hem bir girişimcinin, patronun değişimi yönetme özelliğine sahip hem de yöneticinin düzeni yönetme özelliğine sahip olmaları. Dolayısıyla bazen, değişimi yönettiği zaman bir girişimci gibi hareket edebiliyor, belli bir seviyeye ulaştığında düzeni korumak için de yönetici pozisyonuna geçip, o düzeni sağlayabiliyor. Dolayısıyla en başarılı üst düzey yöneticiler, zaten hem bir girişimcinin yapması gerekeni yapabiliyor hem de yöneticinin yapması gerekeni yapabiliyor; ama bunların sayıları çok az. En başarılı yöneticiler de teknisyen yöneticilerdir. Yani hem işi yapmayı hem de yönetimi iyi biliyor.

W- O zaman yöneticilerden girişimci kimliği beklemek tehlikeli mi olur?

TD-Kesinlikle. Çünkü düzen sağlamaya alıştığı için fırsat ya da tehditleri görmeye alışmamış vaziyette. Yani yönetici kendi şirketini kurduğunda %90 başarısız olacaktır.

W-O zaman tekrar bir önceki soruya dönecek olursak, şirketin başarı ve başarısızlığı neye dayanıyor?

TD- Şirketin başarı ya da başarısızlığı farkındalıkla başlıyor. İster girişimci, ister yönetici, ister teknisyen olsun, öncelikle farkındalığı olması gerekir. Farkındalık da ilk olarak dikkatle ilgilidir. Yani öncelikle, bakmak gerekiyor. Bakmazsanız zaten hiçbir şey göremiyorsunuz. İkincisi, bakarken belli hassaslıkta bakmanız gerekir. ”Algı eşiği” ya da ”duyu eşiği” dediğimiz özellikler vardır. Örneğin erkeklerin ve kadınların algı eşiği daha farklıdır. Bazı insanlar daha hassas, bazıları ise daha az hassastır. Daha hassas olanların gözleri dışarıdadır ve en küçük değişimi bile algılar. Bir grup ise yangın kapısına gelene kadar fark etmez, ancak son aşamada fark eder. Ondan sonra da "yandım allah" der.

W- Bu bir anlamda iletişim sorununu getiriyor değil mi?

TD- Bu pek çok şey getiriyor. Çünkü başarı denilen kavram fırsat ya da tehtidi algılamanız ve buna hazırlık yapmanızla ilgilidir.

W- Peki Tamer Bey, SWOT analizlerinde genel itibariyle fırsatlar ve tehditler analiz edilmeye çalışılır. Oradaki fırsat ve tehditleri algılayıp algılamamakla kişilerin günlük olarak kendilerini buna adapte edip, bunu yaşayarak yapıyor olması aynı şey mi olur? Yani bunu bir ödev gibi değil de, sürekli olarak edinmesi midir?

TD-SWOT analizi istisnai olarak doğru çalışan birkaç yönetim tekniklerinden biridir. Gerçekten ilk soru tehdit ve fırsat algısıyla ilgilidir. Bunu doğru yerleştiremezseniz, zaten bu işi götüremezsiniz. Ancak tehdit ve fırsat algısı da vizyonla ilgilidir. Vizyonunuzun olması, radarlarınızın dışa dönük olması, dikkat eşiğinizin yüksek olması gerekir. Bir şey yakaladığınızda, dikkatinizi aniden odaklamanız gerekir. Fakat en önemlisi, önceliklerinizin buna göre organize olmuş olması gerekir. Örneğin kişinin en önemli önceliği huzurlu olmaksa, bu kişi fırsat ya da tehditlerle çok fazla ilgilenmeyecektir.

W- Bir silsile gibi düşünecek olursak bir algoritması varsa, ilk nokta öncelik mi oluyor?

TD- Evet. Çünkü önce şuna bakıyorsunuz. Diyelim 500 kişilik bir şirkettesiniz. Farkındalığı en düşük gibi görünen personelinizin bile önceliği söz konusu olduğunda farkındalığı çok yüksek oluyor. Örneğin bir sekreterin bile çıkarının söz konusu olduğu konularda farkındalığı son derece yüksek; ama iş gibi onu ilgilendirmeyen konularda farkındalığı son derece düşük olabiliyor. Dolayısıyla insanların öncelikleri farklı olduğu için farkındalıkları da farklı olur. Yani iş, o personelin 8. derecede umurunda olabiliyor. Onun için tek önemli şey, bir işinin , bir gelirinin olması ve durumu idare edecek kadar ilişki kurup, durumu idare edecek kadar çalışıyor görünmesi. Bu kişiler normal dönemlerde göze batmayan; ama kriz dönemleri gibi zamanlarda hemen ilk vazgeçilen insanlar oluyorlar. Çünkü bu insanlar kuruma yük haline geliyorlar. Kurum onları barındırdığı zaman ilave masrafa giriyor ve bu tür insanların şirkete sağladığı değer çok düşük olduğu için bunlardan derhal vazgeçiyorlar. Normal zamanlarda bu kişiler durumu idare edebiliyorlar. Yani kişi, kurumun öncelikleriyle kendi önceliklerini paralel hale getirmediği zaman, kendi öncelikleriyle hareket ettiği zaman, o kişinin şirkette başarılı olma şansı çok fazla olmuyor. Dolayısıyla birinci adım farkındalıktır. Farkındaysanız, adaptasyon başlar. Yani siz evinizin yandığının farkında değilseniz adapte olamazsınız. Bir hasta, şeker hastalığı yavaş ilerleyen bir hastalık olduğu için, bunun farkında değilse, önlem almayacaktır. Kilo alan bir kişi, kilo aldığının farkında değilse, bunun obezliğe doğru gidip, belli bir sınırı aştığının farkında değilse, buna aldırış etmiyorsa, yapacağı bir şey yoktur. Evliliği bozulma aşamasına gelen bir çift, bunun farkında değilse bir şey yapmayacaktır. Dolayısıyla insanlar iki türlü hareket ederler. Ya bir şeyi değiştirmek için ya da bir şeyi düzeltmek için hareket yaparlar. İster değişimi başlatmak, ister düzeni başlatmak olsun, her şey farkındalıkla başlar. Farkındalık ilk adımdır. Farkındalığı geçtiğiniz zaman ikinci aşama, anlama aşamasıdır. Ancak anlamak demek, olayı sistem olarak anlamaktır. Bu, sistemik düşünme denilen bir yetenek demektir. Daha çok sibernetikle bağlantılıdır. Yani olayı bir sistem olarak ele almaktır. Her sistemin üç özelliği vardır. Yapısı, süreci ve içeriği. "Bu olayın yapısı nedir?", "Bu olayın süreci nedir?", "Bu olayın içeriği nedir?" şeklinde anlamaya çalışmak gerekir. Mesela kriz ortamında, "Krizin yapısı nedir?", "Süreç nasıl ilerleyecek?", "Bu, hangi içeriklerde kendini gösterir?" Kişi bir hastalığa yakalandığında, "Kanserin yapısı nedir?", "Kanserin aşamaları nelerdir ve içeriği nedir? (Ben bu kanseri hangi semptomlarla yaşarım?)" gibi olayları kişinin anlamaya başlaması gerekir. Farkına varmak, genellikle tehdit ve fırsat algısında farklı etkiler yaratır. Tehdit algısı kaçma, savaşma ya da donup kalma refleksini getirir. Fırsat algısı da ileriye yönelik harekete geçme, yani proaktif bir şekilde eyleme geçme dürtüsünü harekete geçirir.

W- Şu anki gündeme bakacak olursak, Türkiye'nin ekonomik krizler yaşadığı durumlarda ya da sağlık alanına bakacak olursak, SGK'nın yaptığı bir takım uygulamalardan, hem özel hastaneler hem hekimler hem eczacılar hem de sektör rahatsız olabiliyor. Kurumsal anlamda kimliğe baktığımız zaman, ilaç firmaları ya da özel hastaneler veya birtakım kurumlar, bu tür konular geliştiği zaman fırsat ya da tehdit anlamında, bunu bir fırsat olarak nasıl algılayabilecekler? Çünkü dezavantajlı bir ortam var. Bunu yöneticiler nasıl fırsat olarak algılayabilir?

TD- Öncelikle bunun bir fırsat mı ya da tehdit mi olduğunu doğru belirlemek lazım.

W- Diyelim ki bu bir tehdit. Çünkü ortaya çıkan durum bu.

TD- Tehdit karşısında üç tür insan davranışı vardır. Ya kaçar, saklanır ya savaşır, mücadele eder ya da donup kalır. Çoğunlukla görülen şey donup kalmadır. Tehdit karşısında paralize olma durumudur.

W- Bu bizde bekle-gör diye mi adlandırılıyor?

TD- Bekle-gör mantıklı bir çözümdür. Bu, değildir. Kaçma, savaşma ve donup kalma tepkidir, davranış değildir. Otomatik bir tepkidir, beynin temelde hayatta kalma mekanizmasıdır ve bu, aynı şekilde yansır. Bunlar tepkisel olduğu için de genellikle yanlış sonuç verirler. Çünkü kompleks sistemlerde etki-tepki ilişkisi açık değildir. Sistemler karmaşık olduğu için önce sistemleri anlamak gerekir. Yani olayı anlamak gerekir. Sizi tehdit eden şey nedir? Devlet böyle yaptı. "Devlet bunu niye yaptı?", "Devletin kafasında ne var?", "Devlet hangi adımları atacak?", "Devlet makul bir mantık içinde bunu yapıyorsa, bir sonraki aşama ne olacak?", "Ondan sonraki aşama ne olacak?", "Bu aşamalar içinde benim bir yerim var mı yok mu?" Çünkü bazen bakmaktan kurtulmak da bir fırsattır.

W-Sonuçta gelişmeler kişiyi kendi çalışma sahasının dışına itiyorsa, erken çıkmak da bir fırsattır mıdır?

TD- Evet, çünkü geç kalmakta ısrar ederseniz elinizdeki birikimi de kaybedersiniz.

W- O zaman alternatifleri görebilmek de bir özelliktir.

TD- Bu, sistemi çok iyi anlamakla ilgilidir. Yani sistemi oluşturan alt parçaları anlamakla ilgili. Sağlık sektöründe bu sistemi oluşturan alt parçalar nelerdir? İlaç firmaları, doktorlar, hastalar, Sağlık Bakanlığıdır. Yani ana parçaların davranış biçimlerini ve davranış döngülerini çok iyi anlamak gerekir. Bunu anlayabildiğiniz oranda bir olayı anlarsınız. Bunu anlamazsanız, tepkisel olarak sadece kaçma, savaşma ya da donup kalma refleksiyle hareket ederseniz, muhtemelen bu, basit olaylarda faydalı olur; ama karmaşık olaylarda- ki iş hayatı karmaşık bir olaydır.-sonuç vermez. Tam tersi, negatif sonuç verir. Dolayısıyla ne olup bittiğini anlayabilmeniz gerekir. Türk insanına baktığımızda, Türk insanı anlamakla çok fazla vakit harcayan bir millet değildir. Daha çok tepki vermeyi sever. Başarısız olmasının da ikinci önemli sebebi budur. İnsanların % 80'i farkında olmadığı için başarısız olur. Geri kalan % 20'sinin yaklaşık % 80'i de anlamadığı için Türkiye'de başarız olur.  Şimdi anladıktan sonra- ama bu anlamak ya bir süreç ve içeriği anlamaktır,bunun için sistem düşüncesi denilen bir düşünme metodolojisine ihtiyaç vardır. Ondan sonraki adım, karar vermektir. Karar vermek, stratejik düşünmeyi gerektirir. Bu, farklı bir şeydir. Yani baştan başlayarak, işte vizyon, misyon, değerler silsilesi içinde temel stratejileri belirlemek; temel stratejilerde genel bileşenlerle ilgili neler yapılacağını saptamak; bunu, kurumun temel misyonuyla başlayıp, departmanlara dağıtıp, ordan bireylere kadar götüren bir süreçte organize etmek gerekir. Bununla ilgili bir sürü stratejik yönetim aracı vardır. Stratejik yönetimle ilgili bayağı bir çalışma var. Şu anda en popüler olanı da Balanced Scorecard denilen bir yöntem. “Kurumsal Karne” olarak Türkçe ye çevrilebiliyor. Belli eksiklikleri olmakla birlikte, doğru uygulandığında etkili bir yöntem. Stratejik düşünme size neyi, nasıl yapacağınızı söyler. Stratejik düşünme, doğru kararı verdikten sonra hazırlık aşamasındadır. Hazırlık aşaması, içsel ve dışsal hazırlık olarak ikiye ayrılır. Dışsal hazırlık, bu işi yapabilmek için belki sermaye toplamak, belki doğru insanları bulmak, belki altyapı yatırımı yapmak v.s.dir. İçsel hazırlık ise kişinin kendisinde ya da ekibinde belli düşünce değişiklikleri yaratması ya da oluşturması demektir. Genellikle en zor olan kısım burasıdır. Yani belli bir davranış tarzına alışmış bir yöneticinin ya da liderin, alıştığı davranış tarzı dışında bir davranışı  benimsemesini gerektiriyorsa o strateji, kendisini dönüştürmesi gerekir. İnsanların en zorlandığı nokta burasıdır. Çünkü insanlar kendilerini değiştirmeyi bilmemektedirler. İşte NLP, Milton Erickson tarzıyöntemler gibi yöntemler, burada daha çok devreye girer.
Toparlayacak olursak, ilk önce farkına var, ne olup bittiğini bir anla; ikinci aşamada bunu anla; ama anlarken sistematik olarak anla; anladıktan sonra ne yapılması gerektiğine karar ver. Çünkü karar verdiğin strateji de bir sistemdir ve normal sistemle bağlantılı olmak durumundadır.

Mesela biz İngilizce eğitim sistemimizi geliştirirken, ingilizce’nin yapısını inceledik. Konuşma nasıl gerçekleşiyor. Okuma, yazma, gramer, kelime bilgisi, dinleme… Bunlar nasıl gerçekleşiyor. Sonra şunları saptadık; Türkler, bunları öğrenirken 60 yerde hata yapıyorlar, 60 tane öğrenim hatasını saptadık. Sonra 60 tane problemi çözmek için 60 tane çözüm stratejisi geliştirdik. Ondan sonra da, bunları geliştirdikten sonra da, hazırlıklara geçtik. Bunları yapmak için teknolojiyi nasıl kullanmalıyız? Hocaları nasıl eğitmeliyiz? Kitaplarımız nasıl olmalı? Bilgisayar programlarımız nasıl olmalı? Bunların hazırlıkları yapıldı. Ancak bunları yaptıktan sonra ki aşama eylemdir. Bunları yaptıktan sonra eyleme geçersiniz. Eylem aşamasında doğru işi doğru şekilde yapmak demektir. Doğru işi doğru şekilde yapmak için de insan kaynağınızın, işi yapan kesimin eğitimli olması ve usta olması gerekir. Eğer usta kişileri bulursanız ya da ustalaşma potansiyeli olan kişileri eğitirseniz, onlar işlerini doğru yaparlar. Başındaki yönetici de bunları doğru takip eder. Son aşama da eylemi yaptıktan sonra bunu optimize etmektir.

Optimize etme aşamasında da 4 ana kural vardır.

Birincisi, doğru yapılan şeyleri ellememektir.

İkincisi, iyi yaptığınız şeyleri daha iyi yapmaktır.

Üçüncüsü, kötü yaptığınız şeyleri sistemden çıkarıp atmaktır.

Dördüncüsü de hiç yapılmamış şeyleri sisteme eklemektir.

(1) bölümün sonu devam edecek